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献计中国制造先人才后产品-【资讯】

发布时间:2021-04-05 11:33:43 阅读:次 来源:梳棉机厂家

“中国制造”正在转型升级的门槛前困顿不前。

一边是,海底捞“骨汤门”、达芬奇“假洋品牌”、双汇“问题火腿”等一系列“质量门”事件被接连引爆;一边是,中国制造经历连续二三十年的高速成长之后,在转型升级过程中,正面临人才断档及管理机制升级的困境。

如何提高中国制造的品牌影响力,让它成为优质品牌的代表?如何建立从基层主管到企业CEO的下一代接班人培养制度,让企业实现健康可持续管理?如何在电子商务的冲击及其带来的商业模式改变下,调整企业思维以适应市场的快速变化?

在这关键的时间节点,应GMC优质制造商联盟及环球市场集团的邀请,76岁的“全球第一CEO”杰克·韦尔奇于9月7日到访中国,为中国4200万中小企业指点迷津,并结合全球化背景,就“中国制造”如何提升国际竞争力,给出了精彩作答。

最重要的是人才,而非产品

韦尔奇把企业里不同职位的决策互动比作一个足球队,他认为,在足球场里,要打造最好的阵容,就要把“足球财务”放在一边,需要很好地拥抱“足球人力资源经理”。

“如果想赢得比赛,站在领奖台上,有很好的香槟优待,而不是在更衣室里哭泣,就要和人力资源经理一起通过合作,创造一个非常好的团队,打造一个好的阵容,帮助大家取得胜利。”

企业国际化——要带最棒的人才到当地去,这样才能生产最有价值的产品

结合一些国际电子商务企业(比如雅虎等)到中国不能取得成功的案例,韦尔奇讲述了企业国际化需要注意的人才问题。

“当你的企业拓展到本土之外的国家时,你必须要把最棒的人才带到当地,而不是那些可以随便招到的人,你必须要在到达其他的市场之前,对其本土市场有足够的了解,生产出来的产品必须要是这个国家从来没有的高质量的产品,能给当地的消费者带来真正价值的产品。”

“那些跨国企业没有成功,原因在于他们没有生产出中国独有的产品或者差异化的产品。记得通用电气当时来到中国市场的时候,大家带来了最为有效的喷气机的引擎、CT扫描仪、MI核磁共振扫描仪,中国市场当时需要这些产品,这也是为什么通用电气能够在中国市场获得成功,并受到尊重。”

家族管理的下一代CEO——没有标准答案,有多少家族企业就有多少种答案

对于家族企业如何传承的问题,韦尔奇认为,必须结合企业自身的不同情况、不同特点来寻找答案。

家族企业的管理方式,最终必须要在职业经理人或者他的儿子、女儿之间作出选择,每个人遇到的情况都不一样,有的时候企业家可以给儿子花1000万元买个帆船,让他扬帆起航10年,其实就是把他从企业踢出去,交给职业经理人管理。但是有的时候,这些职业经理人因为不了解企业学问的缘故,也可能会给企业带来灾难性的后果。”

“所以,回答这个问题并没有统一标准的答案,回答的多样性多到什么程度跟中国的企业数量差不多,但有一点是不能质疑的,就是千万不能把家族企业交给无所事事的子女进行管理,不能仅仅因为他们是富二代就可以传承下去,在美国有一句话,这些富二代不过是处于非常幸运的基因组图库当中而已。”

同样适用于小企业的人才战略——关注最优秀的20%,花最多的精力给最好的员工

“在一个企业里,大家通常把人才分成2、7、1的模式,即20%最优秀的员工,70%的一般员工,还10%的较差员工,很多企业在实践中,往往花太多的时间在最差的10%上面,实际上,大家不该在这上面浪费时间,因为这最差的10%并不容易有大的提升,相反,适当的鼓励和激励却能使最优秀的20%的员工实现100%的增长。”

“需要注意的是,即使是前面20%的优秀人才也并不是一直保持不变的,所以大家还需要关注那些最近有杰出表现的员工,比如另外70%的员工,要让他们知道可以通过自己的努力,上升到最优秀的20%当中,要花一点时间更好地对待他们,让他们有很好的资源培训并能够得到成长。”

“10%的瑕疵员工可能会带来企业的灭顶之灾,所以在企业里不能允许这些糟糕的员工存在,你也不能因与这些表现不佳员工进行斗争而浪费太多的时间。”

四类经理人的四种管理模式——要特别避免那些业绩好但做人糟糕的经理

在企业里,你通常会看到四种类型的经理人,尽管你可能会有不同的相处之道,但韦尔奇积其多年经验,给出了他的处理模式:

“第一类经理人,价值观很好,绩效也好,这肯定是最优秀的20%之列的员工;第二类经理人,整个业绩较差,价值观也差,那么马上清扫出门;第三类经理人,他有较好的企业价值认同感,但绩效不好,可能是因为家庭原因或个人困难,要给他第二次机会,甚至第三次机会,在绩效实行过程中给予更大帮助,这是留在企业里面的70%。”

“与此同时,90%以上的企业家还会遇到第四类经理人,他们做人糟糕,但业绩却有好的表现,对这类人有些管理者可能会留用,但留用这类人往往会让企业学问受到打击,这类情况是应该避免的。”

培养人才的方式——反复激励,让他们感到自己是重要的

韦尔奇指出:“培养人才最基本的方法是:不能够允许机构当中每个人都是一个领导者;不能够允许一个新雇员进来的时候,对自己定义不明确。”

“通常来说,每个雇员对其潜力是大是小,未来是光明还是黑暗都会表示疑问,所以作为领导人,你要直接告诉他,让他感受到自己的重要性,让他知道自己的缺点、优点在哪里,不断强化并告诉他进步的方向,目前发展到的程度,这样不断推动人才的发展和提升。”

“要激活整个团队,你就要每天和你的团队耳鬓厮磨,了解他们的方向,你要关心他们,同时也要让他们知道你关心他们,培养他们,这一点非常重要。”

杰克·韦尔奇表示,为了提高团队工作效率。管理者要不断地在基层重复企业的使命及价值观,在每一次重复的强调及践行中,强化这种价值观的建设。主持人环球市场集团CEO凌风将此概括为,“管理者应使企业每一次培养都成促成思想交流的中心,将经理人每一次的培训,变成一个群策群力、共同创新的过程。”

杰克·韦尔奇对此表示高度认同,同时,他认为通过种方式,能够驱动企业在员工的共同努力下达到目标,并不断地实现创新。

培养管理层的价值观和使命观——坦诚很重要,不怕婆婆妈妈

企业里,大家通常希翼员工能够理解企业真实的使命和价值观,但有的时候上层、下层理解的不一样,包括很多经理人、团队也不一样,尤其是企业越大,上传下达时出现的信息变形就越多,有时一些职位的人由于怕担责任,也会产生各种各样的问题。

针对上述情况,韦尔奇认为,“企业在构建并传播价值观时,要开放且透明,要去除官僚作风。坦诚,会帮助大家省去绕圈子时间,促成工作更快完成。”

“在企业内部,如果有坦诚的员工帮助企业省掉了传闲话或者小道消息的可能性,你就该奖赏这些员工,你需要经常重复表扬,直到说到有一天不想说,说到有点累为止。同时你要用自己的行为不断强化,使得你自己和所有团队,包括基层人士在上下传话的时候尽可能不会出现偏差,此外,你要在到基层每一次践行的时候,再一次强调你所重复的信息。”

“价值观的传播不怕婆婆妈妈,即使说了上千遍,也还需要再说一千遍,直到每一位员工从骨子里面理解了你的希翼。”

经理人培训——最好的讲师是自己的经理人

“大家通常要求高层经理加入讲师培训中心,给中层经理和低层经理进行培训,而不会从外部请不了解情况的人进行培训。”

“你要意识到最好的经理或者讲师应该是你自己的经理人。如果一个经理人不愿意给他人提供帮助,那么我会认为他对企业没有太大价值,我会让他一辈子呆在这个位子上,不给他提拨,也不会给他更有竞争力的位置。”

为何偏爱六西格玛

“我自己并不是六西格玛形象大使或者销售代表,但我非常喜欢,因为六西格玛的精髓就是减少波动、追求完美的精神,并最终可以获得客户最大的满意以及忠诚度,同时也可以降低成本,提高管理效率。”

但是,对于大多数企业来说,这一切到底该如何开始呢?

不要把六西格玛弄得太复杂而降低创新

“应该说,摩托罗拉是第一个实行六西格玛管理体系的企业,大家也曾经请他们的专家来进行咨询,但从外部请进的专家会把情况说得比较复杂,做得比较技术化,可能要达到工程师的程度,才能达到六西格玛管理要求,对于销售团队来说真的很难做到。在这种情况下,六西格玛只会降低创新和管理的速度。”

“大家只是根据人们需要什么资源,给他相应的资源或者相应的帮助产品,不要出现太大的波动就可以了。”

“说白了,六西格玛就是要阻挡创新过程中波动的发生,并且使得产品质量得到最终的提高。所以要克服官僚主义的作风,简化整个六西格玛管理体系实行的程序。”

“六西格玛同样适用于研发,并能提高其创新和设计的能力,举例来说,用六西格玛设计飞机发动机的时候,要减少它的排放量,让产品反应时间更快,这样它能帮助你更好地设计出更高质量的飞机发动机产品。”

“从这一角度来看,六西格玛设计了一个愿景,就是怎么样做好每一步的工作,在流程、生产等各个环节当中进行标准化实行。”

中国企业改善海外形象首先要改善产品质量

韦尔奇认为,“中国企业在改善其海外形象时,最佳的办法就是首先要改善他们产品的质量。”

“日韩企业一开始质量并不是太好,有些企业生产的汽车甚至不能开,但随着其质量的提升,逐渐提供高价值的产品,日韩品牌以过硬的质量赢得了世界消费者的信任。”

“目前中国企业在这方面有些迷失,在全球有影响力的品牌做得有点不够,但我想这个现象是不会持久下去的。”

名词说明

六西格玛管理

六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果,以”零缺陷”的完美商业追求,带动质量成本的大幅度降低,最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

GMC群体品牌

GMC(Global Manufacturer Certificate)是一项外贸出口实力资格标志,由环球市场集团在2004年收集分析具有持续采购需求的20000名全球买家意见的基础上制定,反映专业买家的采购习惯以及筛选中国优质制造商的评估标准。并委托德国莱茵TUV根据群体品牌GMC资格审核的8大标准对中国制造商进行严格的文件审核和现场审查,以确认其是否真正具备相当规模的出口实力。包括买家最关注的是否真正制造商、生产优质产品的能力、企业规模、专业外贸团队及经验、产品研发能力、社会环境责任、信誉/商誉及过往OEM/ODM/OBM经验等体现综合实力的八大标准。

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